NACUBO

My NacuboWhy Join: Benefits of Membership

E-mail:   Password:   

 Remember Me? | Forgot password? | Need an online account?

Business Officer Magazine
Loading

Para prevenir el riesgo reputacional

Ante la amenaza de una crisis en las universidades, ¿es posible activar algún plan de manejo de riesgo para contrarrestar el daño?

Por Margo Vanover Porter

"La reputación es un elemento que añade gran valor a las universidades", argumenta el profesor de Gerencia de Riesgo en Empresas de la Universidad de Carolina del Norte, Mark S Beasely.  Según Beasely, "Cualquier cosa que lastime la reputación crea un hueco a ese valor. Las causas pueden ser variadas: escándalos atléticos, eventos que ponen en riesgo la seguridad o debacles en investigaciones."  Hemos visto una serie de razones -escándalos atléticos, eventos que ponen en riesgo la seguridad o debacles en investigaciones-  que pueden dañar las reputaciones.

Puede leer la versión en Inglés de este artículo aquí.

Subrayando esta realidad,  el Informe Anual sobre Crisis publicado en junio de 2012 por el Instituto de Gerencia de Crisis,  incluye a la educación en su lista de las primeras 10 categorías de crisis. 

Por otro lado, un artículo publicado por autores del United Educators Insurance en el Business Officer en noviembre de 2012, señala que los cambios de actitudes  y ambientales han influenciado la habilidad que tiene una institución para responder apropiadamente a situaciones de emergencia o de crisis.  Argumentan los autores que: "Con cada evento de gran escala, el gobierno federal aumenta la expectativa sobre la capacidad de prepararse ante una crisis al emitir regulaciones, guías y fondos."  Si añadimos el ciclo mediático a la receta, tenemos los ingredientes para muchos  pasos erróneos al momento de responder a una emergencia o una crisis. Dichos errores pueden provocar que tanto la universidad como su liderato proyecten una mala imagen.

Para puntualizar: expertos en gerencia de riesgos sugieren que la reputación de su institución requiere de protección constante y cuidadosa.  Kathy E. Hargis, directora de la oficina de manejo de riesgos de la Universidad de Lipscomb en Nashville, divide el riesgo de una universidad en cuatro o quizás cinco  categorías.  Tenemos el riesgo financiero, operacional, estratégico y de cumplimiento", explica ella. "Mucha gente entiende que el dejar de monitorear alguno de estos riesgos puede tener un impacto significativo en la reputación de una universidad.  Es una cuestión de causa y efecto.    Al no atender estos cuatro riesgos, se crea un quinto riesgo: riesgo reputacional.  En cuanto este tema se refiere, hay quienes opinan que la reputación pertenece a una categoría autónoma, sin embargo,  pienso que es un poco de ambas."

En un mundo Ideal

Según Beasley, las universidades necesitan un plan exhaustivo para poder combatir las múltiples amenazas que surgen en sus instituciones, razón por la cual la Universidad Estatal de Carolina del Norte ha adoptado el sistema de gerencia de riesgos empresariales (ERM, por sus siglas en inglés).   Señala además que: "No todas las universidades cuentan con un proceso formal para identificar los riesgos más importantes. El mayor error es estar poco informados sobre los riesgos futuros, lo cual provoca que los líderes de las instituciones reaccionen  a un evento en lugar de manejarlo de una forma proactiva antes de que ocurra.  La ausencia de un manejo adecuado de riesgos conduce a asuntos de reputación, ya que las universidades no pueden manejar el proceso con la suficiente rapidez de tal forma que se contengan las reacciones negativas asociadas al progreso de la crisis.  

Hargis informa que la Universidad de Lipscom también adopta el enfoque de gerencia de riesgos empresariales (ERM por sus siglas en inglés). "Los planes de manejo de riesgo han probado ser una forma efectiva de mitigar no solo los riesgos de reputación sino aquellos relacionados a riesgos financieros, operacionales y de cumplimiento", menciona Hargis.  "Estos planes ayudan a la comunidad universitaria a conocer sobre eventos comunes para así poder prepararse."

Ante el tema de la importancia de la prevención,  Hargis explica que: "Al identificar dichos eventos con anticipación, las instituciones pueden poner los planes en acción para ayudar a mitigar los impactos relacionados antes de que converjan en un evento de crisis que pudiera dañar la reputación.  Ninguna institución, sin importar su tamaño, debe pensar que nunca les sucederá una crisis.   No tenemos que auscultar muy atrás en la  historia para encontrar lecciones aprendidas a la mala por instituciones que pensaron que nunca les sucedería."

Según Hargis, "En un mundo perfecto, el plan de manejo de riesgos de las instituciones tiene el potencial de identificar y de mitigar amenazas futuras antes de que causen mayor daño."  Comenta además que "obviamente no vivimos en un mundo perfecto.  La realidad es que hay eventos y situaciones inevitables, como por ejemplo el que un tornado afecte nuestro campus. No podemos evitar desastres naturales, pero podemos prepararnos para ellos  al desarrollar planes de manejo de crisis y planes de continuidad del negocio."

"Cada plan institucional debe ser único,  puesto que cada institución tiene riesgos y amenazas particulares", afirma Hargis. "Algo  que funciona bien en una institución puede que no funcione de la misma forma o que sea inefectivo en otra", enfatiza Hargis.  "Es importante realizar una evaluación de vulnerabilidad al comenzar la estructuración del plan para determinar cuáles son las áreas de mayor riesgo dentro de la organización."

Si bien es cierto que Janice Abraham, presidenta y CEO de United Educators en Chevy Chase, Maryland endosa la creación de planes formales por escrito, también es cierto que ella aboga por utilizar la misma o mayor cantidad de tiempo en coordinar simulacros que identifiquen áreas en necesidad de desarrollo o que requieran  mayor atención. Ella menciona la regla del 80/20, la cual implica que la mayoría del tiempo debe utilizarse en el desarrollo del plan más bien que en la práctica; ella cree que el esfuerzo debe ser al revés:   20/80.

En esta misma línea, Susan Whealler Johnston, vicepresidenta ejecutiva y CEO de la Association of Governing Boards of Colleges and Universities, de Washington, D.C., concuerda que la práctica es crítica para obtener resultados favorables en eventos de crisis. "Cuando existe un proceso de desarrollo efectivo que  carece de práctica, lo que queda realmente es buena redacción"  afirma.  "Sin la práctica, puede que no obtengas los resultados esperados en el momento que más los necesites.  Por lo tanto,  debe existir una revisión anual como mínimo, de canales de comunicación, acciones inmediatas, y de personas claves. La práctica agudiza el enfoque de todos los involucrados."

Manos a la obra

David Pajak, director de la oficina de manejo de riesgos y emergencias en la Universidad de Syracuse,  entiende que el poner a prueba los planes de respuesta a crisis es una práctica común  entre las instituciones en estos días. Este señala que existen dos condiciones para determinar la magnitud y el alcance de los ejercicios de práctica. Estas condiciones son: los objetivos del ejercicio y la disponibilidad de recursos.

Este señala que, "Si un simulacro tiene el potencial de difusión, entonces el publico general debe saber con anterioridad que el ejercicio se llevará a cabo. Para esto es recomendable emitir comunicados de prensa al igual que demarcar el área donde se conducirá el ejercicio de simulación. Esta es la metodología que utilizamos en Syracuse para los eventos durante el verano."

De igual forma, cuando North Carolina State condujo un evento de simulación contra amenazas físicas en verano, Beasely indicó que recibió una notificación previa al evento.    El dijo:   "Aunque quieres que el evento sea lo más real posible, no quieres alarmar al público y crear un desastres de una simulación de un desastre."

Hargis informa que un grupo de universidades de Nashville colaboraron en julio en un ejercicio o simulacro de mesa, el cual  involucraba un tiroteo.   Estos comenzaron estableciendo un escenario violento, para luego reportar cambios a los recursos de primera respuesta cada 30 minutos. Ante este esfuerzo nos comenta lo siguiente: "Con cada nueva pieza de información, es necesario re evaluar y modificar las respuestas.  Al igual que en la vida real, uno nunca tiene la información completa al instante, por lo que es importante tomar la mejor decisión con la información disponible al momento"

Abraham sugiere que se seleccione un evento específico -quizás un accidente grave o un escándalo atlético - para ensayar cual sería la respuesta de su institución.  "Sin lugar a dudas,  al igual que un simulacro de incendios, en estos eventos también es necesario ensayar a quien llamar; quién hablará, quien desarrollará el mensaje y los puntos principales,  que elementos se compartirán con el público general, con la comunidad universitaria y otros agentes involucrados; y finalmente quien se dirige a la prensa local y nacional."

"Si el ejercicio de práctica involucra el programa atlético, usted necesitará ensayar cómo dirigirse a los donantes en un escenario real", añade ella.   ¿Quién realizará las llamadas y qué dirá?  ¿Quién construirá el mensaje?  Pensar en las respuestas a estas preguntas debe ser parte de su plan de respuesta ante una  crisis".   

Es recomendable observar como otras instituciones responden a las tragedias.  Hargis ajustó su plan de manejo de riesgos luego de los incidentes en la escuela elemental Sandy Hook y el maratón de Boston, específicamente en las áreas de actualizaciones en las redes sociales.  Según expresó "tratamos de monitorear los eventos de otros lugares  mientras ocurren para determinar qué cosas funcionan y qué cosas no funcionan, para así compararlas con nuestro plan.  Nuestro plan es un documento vivo. No se puede crear un plan, ponerlo en un estante y buscarlo cuando algo sucede. Las cosas cambian.   Hay que actualizar el plan y probarlo para ver qué funciona.  Siempre que efectuamos un ejercicio o simulacro de mesa,  ponemos a prueba el plan y buscamos formas para mejorarlo."

Luego de cada ajuste, Hargis se asegura de que los agentes claves entienden los cambios y  sus roles. Para ella la ejecución de un plan de manejo de crisis es un trabajo de equipo.

lo que no se debe hacer

Abraham menciona que las acciones inmediatas  que toma el liderato pueden causar más problemas y un daño mayor a la reputación que la crisis en sí.   "En los 26 años de servicio a la educación superior  hemos encontrado que lo inesperado debe ser esperado.  No es preguntarse si nuestros campus tendrán una crisis. Es preguntarse cuándo."  Las universidades no se toman tiempo suficiente para preparase para responder a eventos de crisis, aun con los constantes recordatorios que proveen los medios de comunicación, lo cual puede causar más daño  que bien  después que ocurra el evento."

Según Abraham, muchos líderes no cuentan con el peritaje para dirigir efectivamente una situación que involucre un escándalo grave. "La tragedia de Virginia Tech, los retos constantes en Penn State, las situaciones que ocurrieron en la Universidad de Duke: todas son situaciones para las que  nadie está preparado.  Ni los mejores expertos en comunicaciones están preparados para los camiones antenas de satélite  y la marejada de atención que acompaña este tipo de eventos catastróficos." 

Desde la perspectiva de Abraham las instituciones con poca preparación recurren a cuatro respuestas principales ante un evento de crisis, todas con consecuencias nefastas en la reputación:

1. No proveer respuestas. Muchos líderes ignoran las situaciones con la esperanza de que desaparezcan. Muy pocas veces, si alguna, se cumplen estos deseos.  Mientras, la prensa, inconforme ante el silencio-comienza su labor investigativa.

2. Responder con "No tenemos comentarios".  "Esto es tan malo como no responder,"  nos dice Abraham que según su perspectiva,  este tipo de respuesta puede implicar culpabilidad.

3. Ofrecer declaraciones desorganizadas o contradictorias. "Uno dice una cosa, y otra persona  no autorizada dice otra. People talk at cross-purposes, sort of like Keystone Cops.  La gente habla como con malentendidos, algo parecido al tipo de policías incompetentes que aparecía en la  serie del cine mudo Keystone Cops.

4. Ofrecer un veredicto sin evaluar los hechos.  Abraham indica que ella ha visto ejemplos de presidentes y cancilleres que-sin llevar a cabo una investigación o conocer todos los hechos-han respondido de inmediato a la prensa con, "tengo plena confianza de que no hicimos nada malo." O todo lo contrario: "Estas personas son culpables  Estamos expulsándolos del  campus.  Ellos hicieron algo que no representa nuestros valores..."

Cualquiera de estos enfoques puede tener consecuencias catastróficas, dice ella. "Si nos fijamos en que se produce un daño a la reputación, por lo general es una de estas cuatro respuestas las responsables de empeorar la situación. El rol del liderato es comenzar a dar pasos inmediatos hacia la recuperación y conseguir que la institución vuelva a enfocarse en su misión.  Estas cuatro respuestas retrasan este proceso de sanación y desvían la energía".

Para prevenir  el mal manejo de los medios de comunicación en estas situaciones, Abraham recomienda la identificación y desarrollo de una relación con expertos en comunicación de situaciones crisis o de relaciones públicas mucho antes de que ocurra alguna tragedia.

"Estas crisis suelen producirse fuera de horas laborales, cuando el presidente no está, y las personas que si están no tienen la capacidad para responder", dice ella. "Identificar un experto por anticipado, para conozca de antemano la cultura y valores de la institución y que pueda  ayudar al liderato al momento de elaborar una respuesta eficiente e inmediata. Este experto no va a poder controlar lo que los profesores o los estudiantes comenten, pero si la institución responde  de una manera organizada y honesta, la prensa estará menos propensa a entrevistar a otras personas."

Hargis recomienda reclutar expertos en relaciones públicas para el manejo de eventos de desastres graves, siempre y cuando estén disponibles para responder. "Tienes que tener un gran equipo de personas que están en primera fila desde el primer minuto en que se desarrolla la historia", dice ella. "No puedo enfatizar esto lo suficiente.   Si usted no le dice su historia, alguien más va a relatar la historia, y puede que ésta otra persona no tenga todas las piezas y suministre información incorrecta."

CUando no hay nada que esconder

Expertos en manejo de riesgo enfatizan repetidamente  en la necesidad de comunicarse con transparencia. Si no, ellos dicen, la reputación muy probablemente se verá afectada. "En nuestra institución, queremos ser transparentes en todas nuestras relaciones ",  dice Hargis.  "La reputación de una institución depende de decisiones éticas y morales. Cualquier cosa que no sea ética, impactará negativamente la reputación."

Beasley relata una situación en la cual una institución se vio involucrada en un escándalo deportivo,  el cual resultó en la renuncia del entrenador de fútbol, ​​el director deportivo, un importante recaudador de fondos y finalmente del rector.  "¿Dónde tropezaron? " reflexiona. "Ellos eran muy lentos en proyectar transparencia ante las causas más profundas de los problemas.  La prensa recurrió a demandas para obligar a la Universidad a dar información, proceso que provocó investigación por parte de la prensa quienes comenzaron a profundizar  y a encontrar más información.  Al  final descubrieron que todo empezó por un mal manejo de un jugador de fútbol y su relación con un agente deportivo profesional.  Si los líderes de la institución hubiesen actuado con mayor  transparencia acerca de lo que estaban descubriendo y lo que sabían, el daño al liderato de la universidad y a la reputación pudo haber sido menos grave."

Él recuerda otra situación, en este caso en su propia universidad, donde la falta de transparencia sobre una decisión de contratación, causó la renuncia del canciller, del rector y del presidente de la junta de síndicos.  La persona  a quien se contrataba en esta ocasión  era la esposa del gobernador.  "En ese caso particular, el canciller negó tener conversaciones relacionadas a esta decisión específica de contratación", explica. "Cuando la prensa encontró un correo electrónico que demostraba lo contrario, su credibilidad fue destruida y tuvo que renunciar."

En opinión de Beasley, este problema se originó por la falta de transparencia y se complicó cuando el canciller respondió sin pensar - y erróneamente-  a preguntas de los medios. En vez de decir: "Estaré enviando información sobre este particular", el canciller prefirió decir: "Yo no recuerdo haber tenido una conversación acerca de esta decisión de contratación."

Selección Errónea.

"Hay sabiduría en la preparación," dice, "y parte de esa preparación es haber preestablecido relaciones con organizaciones que pueden ayudar a gestionar y comunicar mensajes efectivos durante una crisis. No trate de  improvisar."

¿Que pasa con la junta?

¿Cuál es el rol de la junta de síndicos en el manejo de riesgo? "Los síndicos no deben participar en las operaciones del día a día", Johnston señala. "Su trabajo es responsabilizar a la administración en la gestión de riesgos y el recibir informes periódicos sobre los asuntos prioritarios y los asuntos que tienen el mayor potencial para dañar la reputación de la institución, tales como el manejo de las donaciones  o la seguridad de los estudiantes. Esas cuestiones varían según la institución."

Por supuesto, la junta debe saber si la institución tiene un plan actualizado y si se practica con regularidad, señala  Abraham. "Como parte del plan de manejo de crisis, el presidente debe comunicarse con la junta, para explicar lo que está pasando y lo que la institución está haciendo al respecto."

La conversación podría ser algo como esto: "Pudieran vernos  en ESPN o en un artículo en el Wall Street Journal.  Así es como estamos respondiendo."

Abraham hace hincapié en que los miembros de la junta  no deben contestar preguntas de la prensa.  "Las juntas deben saber quién habla en nombre de la institución -por lo general el presidente", dice ella.   "A menos que sea una crisis específica sobre el presidente, la junta directiva debe apoyar al presidente en su plan. El rol de la junta es asegurarse de que la Institución tiene un plan, que este se practica y finalmente apoyar su cumplimiento cuando se produce una crisis."

En la Universidad de Lipscomb, Hargis no deja al azar  la comunicación con la junta.  "En nuestro plan, designamos a una persona, en nuestro caso el jefe de personal, que es una persona de confianza para nuestro presidente.  Su papel principal en el plan de manejo de crisis es estar al tanto de los acontecimientos y comunicarlos al presidente y a  los miembros de la Junta.  Esta comunicación se fundamenta en datos sobre el progreso de la situación así como información de respuesta de la junta.  Nuestros miembros de junta viven en todo el país por lo que no siempre es fácil convocarlos a  una reunión.  Lo que no debe suceder es que un miembro de la junta esté desinformado y sea atrapado desprevenido por alguna entidad o agencia externa".

Otros consejos que nos ofrecen los gestores de riesgos son los siguientes:

  • Predetermine cuándo movilizar a un equipo de respuesta. En la Universidad de Syracuse, Pajak coordina con los departamentos su capacidad de seguir cumpliendo su misión en caso de que  una crisis afecte a toda la Universidad, como por ejemplo una nevada.  Por ejemplo, si el centro de salud estudiantil está infectado  por una pandemia y  la oficina de relaciones públicas se satura de llamadas, el equipo de respuesta de la universidad se  movilizaría para ayudar al departamento afectado.
  • Familiarizarse con los integrantes de los equipos de respuesta de emergencia. "Hay que saber quiénes son tus aliados," dice Hargis.   "Establezca  relaciones con los servicios de emergencia antes de que ocurra una crisis. Tratar de hacerlo en medio de una crisis le hará mucho daño."
  • Tome la gestión de manejo crisis en serio y dedique recursos para la formación. "Los oficiales principales de negocio  tienen que reconocer que la reputación es probablemente el activo más importante que tienen las instituciones", dice Abraham.

Finalmente, nos dice Abraham, "Nos esforzamos de forma extraordinaria para proteger nuestros activos fiscales, físicos y humanos.  La pregunta es: ¿Ponemos la misma energía para proteger nuestra reputación?"

MARGO VANOVER PORTER,  Locust Grove, Virginia, cubre temas de negocios de la educación superior para Business Officer.